Resource Based View

Pandangan berbasis sumber daya (RBV) adalah model yang melihat sumber daya sebagai kunci untuk kinerja perusahaan yang unggul. Jika sumber daya menunjukkan atribut VRIO, sumber daya memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Apa itu pandangan berbasis sumber daya?

RBV (Resource Based View) adalah pendekatan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berpendapat bahwa organisasi harus melihat ke dalam perusahaan untuk menemukan sumber keunggulan kompetitif daripada melihat lingkungan yang kompetitif untuk itu.

Model berikut menjelaskan RBV dan menekankan poin-poin kunci dari RBV.

Menurut pendukung RBV, jauh lebih layak untuk mengeksploitasi peluang eksternal menggunakan sumber daya yang ada dengan cara baru daripada mencoba memperoleh keterampilan baru untuk setiap kesempatan yang berbeda. Dalam model RBV, sumber daya diberikan peran utama dalam membantu perusahaan untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi. Ada dua jenis sumber daya: berwujud dan tidak berwujud.

1. Aset berwujud adalah benda fisik. Tanah, bangunan, mesin, peralatan dan modal – semua aset ini nyata. Sumber daya fisik dapat dengan mudah dibeli di pasar sehingga mereka memberi sedikit keuntungan kepada perusahaan dalam jangka panjang karena saingan dapat segera memperoleh aset yang identik.
2. Aset tidak berwujud adalah segala sesuatu yang tidak memiliki kehadiran fisik tetapi tetap dapat dimiliki oleh perusahaan. Reputasi merek, merek dagang, kekayaan intelektual adalah semua aset tidak berwujud. Tidak seperti sumber daya fisik, reputasi merek dibangun dalam waktu yang lama dan merupakan sesuatu yang tidak dapat dibeli oleh perusahaan lain dari pasar. Sumber daya tak berwujud biasanya berada di dalam perusahaan dan merupakan sumber utama keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Dua asumsi penting dari RBV adalah bahwa sumber daya juga harus heterogen dan tidak bergerak

1. Heterogen. Asumsi pertama adalah bahwa keterampilan, kemampuan, dan sumber daya lain yang dimiliki organisasi berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Jika organisasi memiliki jumlah dan sumber daya yang sama, mereka tidak dapat menggunakan strategi yang berbeda untuk saling mengalahkan. Apa yang dilakukan oleh satu perusahaan, yang lain hanya dapat mengikuti dan tidak ada keunggulan kompetitif yang dapat dicapai. Ini adalah skenario persaingan sempurna, namun pasar dunia nyata jauh dari persaingan sempurna dan beberapa perusahaan, yang terkena kekuatan eksternal dan kompetitif yang sama (kondisi eksternal yang sama), mampu menerapkan strategi yang berbeda dan mengungguli satu sama lain. Oleh karena itu, RBV mengasumsikan bahwa perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan menggunakan kumpulan sumber daya mereka yang berbeda. Persaingan antara Apple Inc. dan Samsung Electronics adalah contoh yang baik tentang bagaimana dua perusahaan yang beroperasi di industri yang sama dan dengan demikian, terkena kekuatan eksternal yang sama, dapat mencapai kinerja organisasi yang berbeda karena perbedaan dalam sumber daya. Apple bersaing dengan Samsung di pasar tablet dan smartphone, di mana Apple menjual produknya dengan harga yang jauh lebih tinggi dan, sebagai hasilnya, menuai margin laba yang lebih tinggi. Mengapa Samsung tidak mengikuti strategi yang sama? karena Samsung tidak memiliki reputasi merek yang sama atau mampu merancang produk yang mudah digunakan seperti Apple. (sumber daya heterogen)
2. Tidak bergerak. Asumsi kedua RBV adalah bahwa sumber daya tidak bergerak dan tidak berpindah dari perusahaan ke perusahaan, setidaknya dalam jangka pendek. Karena imobilitas ini, perusahaan tidak dapat mereplikasi sumber daya saingan dan menerapkan strategi yang sama. Sumber daya tak berwujud, seperti ekuitas merek, proses, pengetahuan, atau kekayaan intelektual biasanya tidak dapat bergerak.

Kerangka VRIO

(Silakan kunjungi artikel kami tentang kerangka VRIO untuk informasi lebih lanjut.)

Silakan download framework VRIO dalam bentuk Excel: COMPARATIVE COMPETITIVE ADVANTAGE MATRIX

Meskipun, memiliki sumber daya yang heterogen dan tidak bergerak sangat penting dalam mencapai keunggulan kompetitif, itu tidak cukup hanya jika perusahaan ingin mempertahankannya. Barney (1991) telah mengidentifikasi kerangka VRIN yang memeriksa apakah suatu sumber daya itu berharga, langka, mahal untuk ditiru dan tidak dapat diganti. Sumber daya dan kemampuan yang menjawab ya untuk semua pertanyaan adalah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kerangka kerja ini kemudian ditingkatkan dari VRIN ke VRIO dengan menambahkan pertanyaan berikut: “Apakah perusahaan terorganisir untuk mengeksploitasi sumber daya ini?”

Kerangka VRIO diadopsi dari Rothaermel (2013) ‘Manajemen Strategis’, hal.91

Pertanyaan tenteng Nilai. Sumber daya berharga jika mereka membantu organisasi untuk meningkatkan nilai yang ditawarkan kepada pelanggan. Ini dilakukan dengan meningkatkan diferensiasi atau / dan mengurangi biaya produksi. Sumber daya yang tidak dapat memenuhi kondisi ini, menyebabkan kerugian kompetitif.

Pertanyaan tentang Kelangkaan. Sumber daya yang hanya dapat diperoleh oleh satu atau beberapa perusahaan dianggap langka. Ketika lebih dari beberapa perusahaan memiliki sumber daya atau kemampuan yang sama, ia menghasilkan paritas yang kompetitif.

Pertanyaan tentang Imitabilitas. Sebuah perusahaan yang memiliki sumber daya yang berharga dan langka dapat mencapai setidaknya keunggulan kompetitif sementara. Namun, sumber daya juga harus mahal untuk ditiru atau menggantikan saingan, jika perusahaan ingin mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Pertanyaan tentang Organisasi. Sumber daya itu sendiri tidak memberikan keuntungan apa pun bagi perusahaan jika tidak diatur untuk mengambil nilai dari mereka. Hanya perusahaan yang mampu mengeksploitasi sumber daya yang berharga, langka dan imitable dapat mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Perbedaan antara pandangan organisasi berbasis sumber daya dan industri

RBV berpendapat bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan dapat dicapai lebih mudah dengan mengeksploitasi faktor internal daripada faktor eksternal dibandingkan dengan pandangan organisasi industri (I / O). Meskipun hal ini benar hingga taraf tertentu, tidak ada jawaban pasti untuk pendekatan mana terhadap manajemen strategis yang lebih penting. Bagan di bawah ini menunjukkan bagaimana industri, perusahaan, dan efek lainnya menjelaskan kinerja perusahaan. Dari ~ 30% hingga ~ 45% kinerja organisasi yang superior dapat dijelaskan oleh efek perusahaan (pandangan berbasis sumber daya) dan ~ 20% oleh efek industri (pandangan I / O). Ini menunjukkan bahwa pendekatan terbaik adalah melihat faktor eksternal dan internal dan menggabungkan kedua pandangan untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.