MATRIKS IFE EFE
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) adalah alat yang digunakan untuk mengevaluasi lingkungan internal perusahaan dan untuk mengungkapkan kekuatan serta kelemahannya.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) adalah alat yang digunakan untuk menguji lingkungan eksternal perusahaan dan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada.
Apakah IFE atau EFE itu?
Matriks evaluasi faktor internal dan eksternal telah diperkenalkan oleh Fred R. David dalam bukunya ‘Strategic Management’, kedua alat tersebut digunakan untuk meringkas informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Informasi diringkas, dievaluasi, dan digunakan untuk tujuan lebih lanjut, seperti, untuk membangun analisis SWOT atau matriks IE. Meskipun, alatnya cukup sederhana, namun matriks ini mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor-faktor utama yang mempengaruhi.
| Faktor Eksternal Utama | Bobot | Ranking | Bobot Total |
|---|---|---|---|
|
Peluang |
|||
|
1. Perjanjian perdagangan baru yang melarang pelarangan makanan impor ditandatangani dengan negara tetangga. |
0,11 |
3 |
0,33 |
|
2. Menandatangani kontrak dengan pemasok baru. |
0,09 |
1 |
0,09 |
|
3. Pasar makanan olahan tumbuh 15% tahun depan di pasar terbesar kami. |
0,24 |
2 |
0,48 |
|
4. Memasukkan perusahaan baru di negara tetangga, dimana tarif pajaknya turun sebesar 3% tahun depan. |
0,10 |
1 |
0,10 |
|
Ancaman |
|||
|
5. Kontrak dengan pelanggan utama akan berakhir dalam 2 bulan. |
0,17
|
4 |
0,68 |
|
6. Kasus ekstrem bencana alam yang terjadi tahun depan. |
0,03 |
2 |
0,06 |
|
7. Undang-undang baru, yang mengharuskan penurunan jumlah gula dalam makanan sebesar 20%, bisa dilalui tahun depan. |
0,14 |
3 |
0,42 |
|
8. Pesaing membuka 3 gerai baru di kota |
0,12 |
2 |
0,24 |
|
TOTAL |
1,00 |
|
2,40 |
Wujudkan Visi Bisnis Anda!
Segera daftar! Perluas wawasan bisnis Anda di webinar corporate strategy.
Faktor Eksternal dan Internal Utama
- Matriks EFE. Bila menggunakan matriks EFE, kami mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal utama yang mempengaruhi atau mungkin mempengaruhi perusahaan. Dari mana kita mendapatkan faktor-faktor ini? Cukup dengan menganalisa lingkungan eksternal dengan alat seperti analisis PEST, Porter’s Five Forces atau Competitive Profile Matrix.
- Matriks IFE. Kekuatan dan kelemahan digunakan sebagai faktor internal utama dalam evaluasi. Saat mencari kekuatan, pertanyaan yang muncul adalah apakah yang Anda lakukan lebih baik atau lebih berharga dari pesaing Anda? Jika ada kelemahan, pertanyaan yang muncul adalah Apa yang bisa ditingkatkan oleh perusahaan anda agar dapat mengejar pesaing?
Aturan umumnya adalah mengidentifikasi 10-20 faktor eksternal utama dan tambahan 10-20 faktor internal utama, namun Anda harus mengidentifikasi sebanyak mungkin faktor.
Menentukan Bobot
Setiap faktor kunci harus diberi bobot mulai dari 0,0 (low importance) sampai 1,0 (high importance). Angka tersebut menunjukkan betapa pentingnya faktor tersebut jika perusahaan ingin sukses di industri. Jika tidak ada bobot yang ditetapkan, semua faktor akan sama pentingnya, sedangkan dalam kenyataan tidak demikian. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1,0. Faktor terpisah tidak boleh terlalu banyak memberi penekanan (memberi bobot 0,30 atau lebih) karena keberhasilan di industri jarang ditentukan oleh satu atau beberapa faktor.
Bobot memiliki arti yang sama di kedua matrik.
Dalam contoh pertama kami, faktor yang paling signifikan adalah ‘Pasar makanan olahan tumbuh sebesar 15% tahun depan di pasar terbesar kami.’ (0,24 poin), ‘Kontrak dengan pelanggan utama akan berakhir dalam 2 bulan.’ (0,17 poin) dan ‘ Undang-undang baru, yang mengharuskan penurunan jumlah gula dalam makanan sebesar 20%, bisa disahkan tahun depan. ‘(0,14 poin).
Menentukan Rating
Arti peringkat berbeda di setiap matriks, jadi kami akan menjelaskannya secara terpisah.
Matriks EFE. Peringkat dalam matriks eksternal mengacu pada seberapa efektif strategi perusahaan pada saat ini merespons peluang dan ancaman. Angka berkisar antara 4 sampai 1, di mana 4 berarti respons superior, respons rata-rata 3 di atas, respons 2-rata-rata dan respons yang kurang baik. Rating, serta bobot, diberikan secara subyektif terhadap masing-masing faktor. Dalam contoh kita, kita bisa melihat bahwa respon perusahaan terhadap peluang tersebut agak buruk, karena hanya satu peluang yang mendapat rating 3, sedangkan sisanya telah mendapat rating 1. Perusahaan lebih siap menghadapi ancaman, terutama ancaman pertama
Matriks IFE. Peringkat dalam matriks internal mengacu pada seberapa kuat atau lemahnya masing-masing faktor dalam perusahaan. Angka berkisar antara 4 sampai 1, di mana 4 berarti kekuatan utama, kekuatan 3 – minor, kelemahan 2 – minor dan 1 – kelemahan utama. Kekuatan hanya dapat menerima peringkat 3 & 4, kelemahan – 2 & 1. Proses penetapan peringkat pada matriks IFE dapat dilakukan dengan lebih mudah menggunakan alat pembanding.
Skor Tertimbang & Skor Tertimbang Total
Skor adalah hasil dari berat dikalikan dengan rating. Setiap faktor kunci harus mendapat skor. Total skor tertimbang hanyalah jumlah dari semua nilai tertimbang individu. Perusahaan dapat menerima skor total yang sama dari 1 sampai 4 di kedua matriks tersebut. Skor total 2,5 adalah skor rata-rata. Dalam evaluasi eksternal, skor total rendah menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak dirancang dengan baik untuk memenuhi peluang dan mempertahankan diri dari ancaman. Dalam evaluasi internal skor rendah menunjukkan bahwa perusahaan lemah terhadap pesaingnya.
Dalam contoh kami, perusahaan telah menerima total skor 2,40, yang mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak efektif dan tidak efektif dalam mengeksploitasi peluang atau mempertahankan ancaman. Perusahaan harus memperbaiki strateginya dan lebih fokus pada bagaimana memanfaatkan peluang.
Manfaat
Kedua matriks tersebut memiliki manfaat sebagai berikut:
- Mudah dimengerti. Faktor yang dimasukkan kedalam matriks memiliki arti yang jelas bagi semua orang di dalam maupun di luar perusahaan. Tidak ada kebingungan atas istilah yang digunakan atau implikasi dari matriks.
- Mudah digunakan. Matriks tidak memerlukan keahlian yang luas, banyak personil atau banyak waktu untuk membuatnya.
- Berfokus pada faktor internal dan eksternal utama. Tidak seperti beberapa analisis lainnya (misalnya analisis rantai nilai, yang mengidentifikasi semua aktivitas dalam rantai nilai perusahaan, terlepas dari kepentingannya), IFE dan EFE hanya menyoroti faktor utama yang mempengaruhi perusahaan atau strateginya.
- Serba guna. Alat tersebut dapat digunakan untuk membangun analisis SWOT, matriks IE, matriks GE-McKinsey atau untuk benchmarking.
Keterbatasan
- Mudah diganti. Matriks IFE dan EFE dapat diganti hampir seluruhnya dengan analisis PEST, analisis SWOT, matriks profil kompetitif dan sebagian analisis lainnya.
- Tidak secara langsung membantu formasi strategi. Kedua analisis hanya mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor tapi tidak membantu perusahaan secara langsung dalam menentukan langkah strategis berikutnya atau strategi terbaik.
- Faktornya terlalu luas. Beberapa kekuatan juga bisa menjadi kelemahan, misal. Brand image, yang bisa menjadi brand image yang kuat dan berharga atau brand image yang buruk. Situasi yang sama adalah dengan peluang dan ancaman. Oleh karena itu, setiap faktor harus sespesifik mungkin didefinisikan untuk menghindari kebingungan mengenai faktor mana yang harus diidentifikasikan.
Menyusun Matriks EFE & IFE
Langkah 1. Identifikasi faktor eksternal / internal utama.
Matriks EFE Lakukan analisis PEST terlebih dahulu. Informasi dari analisis PEST menunjukkan faktor mana yang saat ini mempengaruhi atau dapat mempengaruhi perusahaan di masa depan. Pada titik ini, faktor dapat berupa peluang atau ancaman dan tugas Anda selanjutnya adalah mengurutkannya menjadi satu atau kategori lainnya. Cobalah untuk melihat faktor mana yang bisa menguntungkan perusahaan dan mana yang akan merugikannya. Anda juga harus menganalisis tindakan dan strategi pesaing Anda. Dengan cara ini Anda akan tahu apakah yang dilakukan pesaing adalah benar dan apakah strategi mereka kurang.
Matriks IFE Jika Anda telah melakukan analisis SWOT, Anda dapat mengumpulkan beberapa faktor dari sana. Analisis SWOT biasanya tidak lebih dari 10 kekuatan dan kelemahan, jadi Anda harus melakukan analisis tambahan untuk mengidentifikasi lebih banyak pada matriks faktor internal utama.Lihat kembali ke sumber daya, kemampuan, struktur organisasi, budaya, area fungsional dan analisis rantai nilai perusahaan dan kenali titik lemah organisasi.
Langkah 2. Tetapkan bobot dan peringkat.
Bobot dan penilaian diberikan secara subyektif. Oleh karena itu, proses ini yang lebih sulit daripada mengidentifikasi faktor-faktor utama. Kami menetapkan bobot berdasarkan opini analis industri. Cari tahu apa yang para analis katakan tentang faktor keberhasilan industri dan kemudian gunakan pendapat atau analisis mereka untuk menetapkan bobot yang sesuai. Proses yang sama adalah dengan penilaian. Meskipun, kali ini Anda atau anggota kelompok Anda harus memutuskan peringkat apa yang harus ditetapkan. Rating dari 1-4 dapat diberikan ke setiap kesempatan dan ancaman, namun hanya penilaian dari 1-2 yang dapat diberikan pada setiap kelemahan dan 3-4 pada setiap kekuatan.
Langkah 3. Gunakan hasilnya
Matriks IFE atau EFE memiliki nilai kecil tersendiri. Anda harus melakukan kedua analisis dan menggabungkan hasilnya untuk mendiskusikan strategi baru atau untuk analisis lebih lanjut. Mereka sangat berguna saat membangun analisis SWOT tingkat lanjut, matriks SWOT untuk strategi atau matriks IE.
Contoh Matriks EFE dan IFE
Berikut ini merupakan contoh Matriks EFE dan IFE dari sebuah perusahaan maskapai di Indonesia
| Faktor Eksternal Utama | Bobot | Peringkat | Nilai |
|---|---|---|---|
|
Peluang |
|||
|
1. Bukan maskapai yang dilarang terbang dinegara tertentu |
0,15 |
4 |
0,4 |
|
2. Industri Penerbangan Asia Pasifik berkembang dengan cepat |
0,2 |
3 |
0,6 |
|
Ancaman |
|||
|
1. Bahan bakar tergantung pasokan dari pertamina |
0,1 |
2 |
0,2 |
|
2. Adanya bencana alam |
0,15 |
2 |
0,2 |
|
3. Maskapai penerbangan lokal yang menawarkan harga lebih murah |
0,25 |
2 |
0,3 |
|
4. Maskapai asing yang melakukan penetrasi ke pasar indonesia |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
TOTAL
|
1 |
|
2,7 |
| Faktor Internal Utama | Bobot | Peringkat | Nilai |
|---|---|---|---|
|
Kekuatan |
|||
|
1. Penerbangan dengan pelayanan penuh pertama di Indonesia |
0,05 |
3 |
0,15 |
|
2. Memiliki sertifikat IATA Operational Safety Audit |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
3. Memberikan pelayanan dan fasilitas terbaik sesuai standar maskapai full service |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
4. Memiliki image dan prestasi yang baik dimata Internasional |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
5. Memiliki ciri khas tersendiri dibanding dengan maskapai penerbangan lain |
0,05 |
3 |
0,15 |
|
6. Memiliki teknologi informasi yang mutakhir |
0,05 |
3 |
0,15 |
|
7. Memiliki layanan “Immigration On Board” |
0,1 |
3 |
0,3 |
|
8. Merupakan Anggota Skyteam |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
Kelemahan |
|||
|
1. Tingginya tingkat utang lancar |
0,1 |
2 |
0,2 |
|
2. Ketergantungan system otomatisasi |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
3. Beban keuanga meningkat hingga 100 % ditahun 2013 |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
TOTAL |
1 |
|
3,1 |
Jika memerlukan konsultasi/training terkait analisis IFE dan EFE. Silahkan masukkan informasi diri untuk mengatur janji mentoring.
OUR PORTFOLIO
| YEAR | DOCUMENT | ENTITY |
|---|---|---|
|
2023 |
Business Valuation for PT Lemooin Jaya Abadi |
PT Lemooin Jaya Abadi |
|
2023 |
Business Valuation for PT Ternaknesia Farm Innovation |
PT Titian Kreatif Solutama |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Permodalan Nasional Madani Venture Capitan (PNM VC) 2024-2028 |
PT Permodalan Nasional Madani Venture Capital (PNM VC) |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Permodalan Nasional Madani Ventura Syariah (PNM VS) 2024-2028 |
PT Permodalan Nasional Madani Ventura Syariah (PNM VS) |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Mitra Niaga Madani (MNM) 2024-2028 |
PT Mitra Niaga Madani (MNM) |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Mitra Bisnis Madani (MBM) 2024-2028 |
PT Mitra Bisnis Madani (MBM) |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Micro Madani Institute (MMI) 2024-2028 |
PT Micro Madani Institute (MMI) |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Mitra Utama Madani (MUM) 2024-2028 |
PT Mitra Utama Madani (MUM) |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Mitra Proteksi Madani (MPM) 2024-2028 |
PT Mitra Proteksi Madani (MPM) |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Mitra Tekno Madani (MTM) 2024-2028 |
PT Mitra Tekno Madani (MTM) |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Mitra Dagang Madani (MDM) 2024-2028 |
PT Mitra Dagang Madani (MDM) |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Cogindo DayaBersama 2024-2028 |
PT Cogindo DayaBersama, Subsidiary of Indonesia Power, PLN Holding |
|
2023 |
Study of Community Competitiveness in the Economic Sector in the City of Surabaya |
Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, Penelitian dan Pengembangan Kota Surabaya |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) of Rato Ebu Hotel |
BUMD Kabupaten Bangkalan |
|
2023 |
Market Development Study of PT Sumber Kreativa Elevatoria |
PT Sumber Kreatifa Elevatoria |
|
2023 |
Market Development Study of PT Parami Ciptakarya Elevatorid |
PT Parami Ciptakarya Elevatorid |
|
2023 |
Due Diligence of PT Intan Sejahtera Utama |
PT Pelindo Daya Sejahtera |
|
2023 |
Feasibility Study of Coffee Industry |
Dinas Koperasi, Kabupaten Pasuruan |
|
2023 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) of PT Permata Karya Jasa, Year of 2023-2033 |
PT Permata Karya Jasa |
|
2022 |
Analysis of Tourism Potential and Regional Needs for the Establishment of Mojokerto City Government Tourism BUMD |
Sekretaris Daerah, Pemerintah Kota Mojokerto |
|
2022 |
Mojokerto City Government Employment Evaluation Study |
Sekretaris Daerah, Pemerintah Kota Mojokerto |
|
2022 |
Triple Helix Study Increases Labor Absorption from Low-Income Communities in the City of Surabaya |
Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, Penelitian dan Pengembangan Kota Surabaya |
|
2022 |
Feasibility Study of Project Development in PT Sampang Mandiri Amanah |
PT Sampang Mandiri Amanah |
|
2022 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) of PT Tanjung Emas Daya Sejahtera, Year of 2021-2025 |
PT Tanjung Emas Daya Sejahtera |
|
2022 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) of PT Pelindo Daya Sejahtera, Year of 2021-2025 |
PT Pelindo Daya Sejahtera |
|
2021 |
Analysis and Evaluation Study of the Potential of Culinary Tourism Centers (SWK) in Surabaya City Based on E-Business (SWK Development Strategy During the Covid-19 Pandemic) |
Sekretaris Daerah, Pemerintah Kota Surabaya |
|
2021 |
Company Work Plan and Budget of PT PDAM Surya Sembada Surabaya City, Year of 2022 |
PT PDAM Surya Sembada |
|
2021 |
Corporate Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) of PT Pemeringkat Efek Indonesia 2021-2026 |
PT Pemeringkat Efek Indonesia |
|
2021 |
Strategic Plan of Faculty of Science and Technology Year 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Strategic Plan of the Faculty of Teacher Training and Education for 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Strategic Plan of the Faculty of Law, Social Sciences, and Political Sciences 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Postgraduate Program Strategic Plan 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
University Branding Roadmap 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Stakeholder Roadmap 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Alumni Roadmap for 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Roadmap for Organizational Capital for 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Management Information System Roadmap 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Roadmap for Education and Student Affairs for 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Governance Roadmap 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Human Resources Roadmap 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2021 |
Roadmap for Facilities and Infrastructure for 2021-2026 |
Universitas Terbuka |
|
2020 |
Open University Long-Term Development Plan (RJPP) 2021-2035 |
Universitas Terbuka |
|
2020 |
Open University Mid-Term Development Plan 2021-2025 |
Universitas Terbuka |
|
2019 |
Analysis of the Effect of City Government Employment Programs in Efforts to Reduce Unemployment in the City of Surabaya |
Badan Perencanaan Pembangunan Kota Surabaya |
|
2019 |
Management Study on Performance Management of Culinary Tourism Centers Guided by the Surabaya City Government |
Badan Perencanaan Pembangunan Kota Surabaya |
|
2019 |
Strategic Study of PKL Arrangement in the City of Surabaya |
Badan Perencanaan Pembangunan Kota Surabaya |
|
2017 |
Long Term Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Pelindo Daya Sejahtera for 2017-2021 |
PT Pelindo Daya Sejahtera |
|
2017 |
Long Term Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan - RJPP) for PT Pelindo Marine Service for 2017-2021 |
PT Pelindo Marine Service |
|
2016 |
Roadmap of Webometric Development in Universitas Airlangga |
Universitas Airlangga |
|
2016 |
Roadmap of Alumni in Universitas Airlangga |
Universitas Airlangga |
|
2016 |
Roadmap of Organization Capital in Universitas Airlangga |
Universitas Airlangga |
Halo, terima kasih informasi yang diberikan sangat jelas 🙂 tetapi saya ada beberapa pertanyaan, kebetulan saya juga sedang menyusun skripsi terkait strategi perusahaan. Pertanyaan saya adalah, untuk memastikan berarti untuk pembobotan dilakukan oleh expert atau analis di industri tersebut dan untuk rating diberikan oleh pihak dari perusahaan? Kemudian jika narasumber di perusahaan tersebut lebih dari satu, bagaimana cara menarik rating akhir untuk diletakkan di dalam matriks? Terima kasih, semoga pertanyaan saya dijawab 🙂
Hi Mia Ananda
Terima kasih sudah mengunjungi blog Badowi & Company, semoga mendapatkan informasi yang bermanfaat terkait manajemen strategi dan inovasi. Terkait pertanyaan tersebut, berikut rekomendasi yang kami berikan:
1. Rating dan pembobotan dilakukan oleh pihak perusahaan. Namun, perlu disiapkan aspek penilaiannya (indikator) sesuai dengan karakteristik perusahaan yang akan dijadikan objek penelitian. Silahkan melakukan riset karakteristik dan kinerja perusahaan; dan analisa industri dimana perusahaan itu bergerak.
2. Penilaian apabila dilakukan lebih dari satu orang dapat menggunakan dua cara berikut, yaitu pertama dilakukan rata-rata dari data yang sudah diterima dari pihak pengisi. Kedua, yaitu dilakukan sesi diskusi bersama oleh seluruh tim perusahaan yang akan bertugas memberi penilaian dan diputuskan secara langsung secara bersama nilai rating dan pembobotannya.
hallo pak. sebelumnya terimakasih saya cukup paham materinya, izin bertanya terkait pertanyaan yang sama dengan mba mia, untuk jawaban bapak yang kedua apakah ada sumber refrensi buku nya pak? terimakasih
hallo pak. sebelumnya terimakasih saya cukup paham materinya, izin bertanya pak, untuk jawaban bapak yang kedua apakah ada sumber refrensi buku nya pak? terimakasih
pakai buku karangan Fred David
pemberian rating juga bisa menggunakan dasar secondary document atau data, jika lbh dr satu, maka perlu adjustment sesuai konteks indicator dan industri perusahaan
maaf mau tanya cara menentukan bobot dan ranking itu ada rumusnya ngga, atau yang nentuin itu dari pihak perusahaan,,, atau kita kira-kira kan sendiri… mohon penjelasannya
Hi Iwan
Terima kasih sudah mengunjungi blog Badowi & Company, semoga mendapatkan informasi yang bermanfaat terkait manajemen strategi dan inovasi. Terkait pertanyaan tersebut, berikut rekomendasi yang kami berikan:
1. Mekanisme penentuan nilai dapat dilakukan oleh pihak perusahaan sesuai penilaian internal stakeholder. Penilaian bobot didasarkan pada seberapa penting indikator bagi perusahaan, dan penilaian ranking disesuaikan dengan kinerja masing-masing indikator.
2. Tim peneliti/konsultan dapat juga memberikan penilaian sesuai penilaian eksternal organisasi. Tentunya dengan perhitungan dan asumsi yang dilakukan. Apabila penilaian dilakukan oleh pihak eksternal, perlu ada pembahasan secara detail dengan pihak internal terkait data kualitatif dan kuantitatif sebagai dasar penilaian.
Terima kasih.
Terima kasih atas informasi yang telah disampaikan sudah sangat jelas 🙂 Kebetulan saya sedang melakukan analisis strategi pada mata kuliah praktikum manajemen strategi, yang saya ingin tanyakan, apa kesimpulannya jika total IFE lebih rendah dibanidng total EFE ?
Hi Puspita
Terima kasih sudah mengunjungi blog Badowi & Company, semoga mendapatkan informasi yang bermanfaat terkait manajemen strategi dan inovasi. Terkait pertanyaan tersebut, berikut rekomendasi yang kami berikan:
Nilai total dari IFE dan EFE tidak untuk dibandingkan karena masing-masing memiliki cakupan wilayah masing-masing. IFE untuk menilai kinerja internal perusahaan, dan EFE untuk menilai posisi perusahaan dengan entitas eksternal organsiasi. Hal tersebut akan berdampak pada posisi portofolio perusahaan.
Terima kasih
Roni Robbin
Consultant at Badowi & Company
Maaf,bagamana cara untuk menentukan suatu kekuatan dan kelemahan dari faktor internal/ ancaman dan peluang dari faktor eksternal,apakah di tentukan berdasarkan penilaian bobot?,terimaksih🙏
artikelnya sangat bermanfaat terimakasih, saya mau tanya nilai 2.5 poin sebagai sebagai nilai rata” berlandaskan teori apa ya?
Terimakasih kak untuk penjelasannya, mau tanya kk di perhitungan bobot kenapa total harus sama dengan 1,00 mohon penjelasannya kak.
Nilai 1 mengindikasikan 100% sebagai nilai total tertinggi.
Terima kasih
Terima kasih atas penjelasannya. saya baru 1x membaca sudah 75% dapat memahami tentang matriks IFE dan EFE. Terus memberikan informasi-informasi mengenai ilmu pelajaran yaa kak
Terimakasih kak untuk info materinya sangat bermanfaat
Maaf kak mau tanya apakah matriks IE dan analisis swot itu sama apa beda ya ? Terimakasih
IE dan SWOT berbeda. Internal – External Matrix (IE Matrix) disusun untuk memberikan penilaian secara kuantitatif terhadap faktor utama yang berkaitan dengan penilaian perusahaan baik secara internal dan eksternal. Sedangkan SWOT, dilakukan untuk memformulasi bentuk dari permasalahan yang dihadapi perusahaan sehingga dapat diketahui arah strategi kedepannya. Secara praktis disusun SO; ST; WO; dan WT matrix yang dibentuk dari SWOT.
Terimakasih atas ilmunya,sangat bermanfaat dan mudah di pahami.
Apa ini udah sama evaluasi strateginya ya kak?
Terima kasih sudah berkunjung di mochamadbadowi.com
Penggunaan matrik EFE IFE untuk menganalisa faktor lingkungan baik internal dan eksternal dari perusahaan. Matrik tersebut tidak digunakan untuk evaluasi strategi perusahaan.
Cara menentukan nilai dari ife bagaimana?
Bobot diberikan melalui skala prioritas untuk masing-masing indikator. Total bobot untuk semua indikator baik dari aspek internal dan eksternal adalah 100% atau 1. Sedangkan penilaian terhadap ranking yaitu dalam skala linkert 1-4 (1 yaitu ranking kecil/tidak siginifikan/tidak berpengaruh terhadap perusahaan dan 4 yaitu ranking tinggi/paling siginifikan/paling berpengaruh terhadap perusahaan). Nilai akhir diperoleh dari Bobot x Ranking. Lalu total dari nilai akhir pada aspek internal dan eksternal adalah angka yang akan digunakan dalam proses pemetaan layanan atau perusahaan.
terimakasih atas penjelasan yang sangat bermanfaat ini, kebetulan saya juga sedang dalam tahapan mengerjakan skripsi tentang analisis ini. saya pernah membaca bahwa menentukan bobot bisa dengan pair comparation (perbandingan). apakah sama dengan penjelasan diatas atau itu hal yang berbeda? terimakasih semoga dijawab..
metode pair comparison bisa dilakukan dgn perusahaan di industri terkait, namun lebih di rekomendasikan menggunakan internal asesment untuk menentukan prioritas. sedangkan penentuan rating (1-4) bisa menggunakan pair comparison berbasis data sekunder yang kuat dan akurat
assalamualaikum pak, mohon ijin bertanya, untuk penilaian bobot antara faktor internal dan faktor eksternal ada perbedaan nya tidak untuk nilai 1-4 itu nilai 1 untuk rangking terkecil dan 4 untuk rangking terbersar apakah responden untuk bobot internal dan ekternal memberikan penilaian sama saja untuk 1 nilai tekecil dan 4 nilai tertinggi? di kasus saya responden memberikan nilai 1-4 di faktor internal dn eksternal, sedangkan di penjelasan atas untuk kekuatan hanya boleh nilai 3-4 dan kelemahan 1-2 ? bagaimana pak? apakah jawaban responden di faktor internal saya nya perlu di jawaban baru lagi yang berpatokan di kekuatan 3-4 dan kelemahan 1-2?
Ada dua pendekatan =
Pertama: Fred David menyarankan faktor kelemahan (rating 1-2) lalu faktor kelebihan (rating 3-4).
Kedua: Tidak perlu dibagi kelemahan dan kekuatan. Langsung saja ditulis indikator apa saja. Jika indikator tdk bagus maka nilai 1. Jika indikator nilai bagus maka nilai 4.
Silakan menggunakan pendekatan yang sesuai konteks kondisi perusahaan
Assalamualaikum pak, izin mengonfirmasi dan bertanya. Jadi dari penjelasan tersebut rating yang diberikan perusahaan dapat digunakan untuk identifikasi yang mana kekuatan dan kelemahannya (rating 1-2 dan 3-4). Lalu untuk identifikasi peluang dan ancamannya itu analis sendiri yang menentukan (mana yang termasuk peluang dan ancaman) atau tetap perusahaannya ya pak?